深度剖析：当员工告知罹患重疾，企业和经理人需有明确应对政策

当同事告诉你他得了癌症，没人教你该如何应对。多发性硬化症、克罗恩病，或是任何会改变一个人与工作和职场关系的情况，也是如此。管理培训中没有这门课，员工手册里也鲜有相关章节，所以人们往往只能凭直觉行事。他们会表示同情，对话匆匆结束，之后便再无下文。

去年，当我撰写关于员工是否应告知雇主自己患有慢性病的文章时，几十个人与我联系。他们中的许多人曾进行过体面但毫无结果的告知对话。有些人则从未透露过，默默独自应对病痛。有一个人描述了这样的时刻：告诉经理诊断结果后，他实时观察到了对方肢体语言的变化，感觉到对方未说出口的反应更接近“这事儿会给我带来什么麻烦？”而不是“我能帮上什么忙？”。

这些经历并不少见。2022年的人口普查数据显示，爱尔兰超过五分之一的人报告有残疾，这意味着在大多数规模不等的组织中，任何时候都有很多人在应对严重的健康问题。当他们最终选择分享这一信息时，所得到的回应将从此塑造他们的职场生活。

来自 RTÉ Radio 1 的 Drivetime 节目：父母应如何与孩子谈论重病

同情、共情还是同理心

当有人分享重病的消息时，我们本能地说些同情话，这既普遍又通常是真诚的。我们会回应“我为你感到难过”“这一定很糟糕”或者“我很抱歉”。问题是，同情——无论多么真诚——往往以听到消息的人的感受为中心。你表达了关心，你有所感触，然后生活照旧。共情更进一步，试图理解对方的经历，但如果仅停留在理解层面，它也可能陷入死胡同。

真正能带来改变的是展现出同理心（ compassion ）。这需要超越感受和倾听，付诸实际行动。大多数职场关于疾病的对话从未达到这一步。它们停留在温暖、善意但完全无力的层面。

在实际中，你可以听出区别。“我很抱歉，有什么需要帮忙的尽管说”是善意的，但它将弄清需要何种支持的全部负担都推给了刚刚告知病情的人。“我很感激你告诉我，让我们一起来弄清楚你需要什么才能继续有效工作”则展现出了同理心，这是一个实际计划的开始。这种区别的重要性远超大多数人的认知。

来自 RTÉ Radio 1 的 Today with Sean O'Rourke 节目：共情的重要性

经理们常犯的错误

经理们肩负着特别的责任，因为他们拥有同事所没有的权力去做出实际的改变。关于经理如何处理健康告知的研究并不乐观。最常见的模式可以称为“同情的无为”：表达了关心，打开了沟通之门，但之后什么都没改变。

另一个人告诉我，他们的经理在初次交谈时说了所有正确的话，然后在八个月的时间里再也没有提起过。这个人只能独自应对自己的处境，名义上虽然有支持，但实际上却没有。

关于慢性病与就业的研究中有一个反复出现的模式。患有长期疾病的员工会被悄悄调离重要的项目，转而分配那些看起来要求不高但同样缺乏曝光度的工作。当他们的表现下滑时——就像每个人偶尔都会遇到的那样——这会被解读为症状，而非状态不佳的一周。这些并不一定是出于恶意。许多情况源于经理不知如何是好的不适感，再加上缺乏任何做好这件事的组织框架。

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真正有效的帮助

在员工告知病情后，经理能做的唯一一件最有用的事，可能就是坐下来与员工一起，询问他们需要什么支持才能继续完成工作。这种对话很少发生。常见的情况是给一个模糊的帮忙承诺，然后默认期待员工在弄清自己需要什么后再来找他。问题在于，一个刚刚收到诊断结果的人可能还不知道自己需要什么，而在缺乏组织政策或指导的情况下，他们也不太可能知道雇主愿意，甚至能够提供什么。

患有多发性硬化症的员工可能需要间歇性休假来应对病情发作或去接受理疗。另一个人可能需要离办公楼更近的停车位，或者在无法去办公室的日子选择在家工作的权利。

大多数都是基本的东西：比如治疗期间调整工作量、约诊的灵活性、以及讨论病情稳定后“满负荷”会是什么样子。对于正在接受癌症治疗的员工来说，这种关注往往决定他们是留在工作岗位，还是悄然消失。这也不应该是一次性的，因为情况会变，治疗会变，支持也必须跟上节奏，并重新审视。

来自 RTÉ Radio 1 的 This Week 节目：癌症后重返工作岗位

组织在这里也扮演着角色。爱尔兰的就业平等立法将“合理便利”视为组织的职责，但大多数工作场所将回应完全留给个别的经理，不提供培训或任何结构化的指导。如果有人获得了有意义的支持，那通常取决于他们的经理是谁。建立一个关于组织和经理应如何回应的基本框架，会比大多数组织当前的福祉计划做得更多。

欧洲几乎没有关于“合理便利”是否真能留住员工的研究，但2019年发表的一项美国研究对工人进行了四年的追踪，发现那些获得便利的员工，继续受雇的可能性高出近20%。这是一个显著的差距，没有理由认为这里的模式会有根本不同。

政治哲学中有一个原则：你应该设计任何系统时，假设自己最终可能是该系统的承受者。大多数工作场所没有这样做。如果它们这么做了，经理就会知道在员工告知后该说什么，更重要的是，在接下来的几周和几个月里该做什么。几乎没有经理能做到这一点，这本身就说明了问题。大多数经理本意是好的；他们只是缺乏采取行动的体系支撑。组织需要明确的政策，规定如何处理告知对话、提供何种支持以及如何进行后续跟进。